O2O企业之商鞅变法？

小乐

对线下企业来说，O2O是每一个经营环节的线上延伸，在线下实体和线上用户之间建立系统连接，通过对用户行为的衡量、跟踪、预测，持续提高营销效果，降低营销成本。它是整个企业商业逻辑的重组。

到底什么是O2O?

为这个问题，这家企业的管理层开了许多次讨论会，其中有我参加的就有三次之多，正如一千个人心中有一千个哈姆雷特一样。大家都明白O2O——线上线下结合的重要性，然而对于怎么做O2O应该做什么却并不容易达成共识。

品途对什么是O2O，有一个总括性的定义：“对线下企业来说，O2O是每一个经营环节的线上延伸，在线下实体和线上用户之间建立系统连接，通过对用户行为的衡量、跟踪、预测，持续提高营销效果，降低营销成本。”具体到一个企业中，该如何建立O2O体系，就有很多切入点和实施的路径。在腾讯提出要连接一切之前，我们就把O2O的重点放在了连接上，而且是系统的连接，只有建立系统性，才能做到用户行为可掌握。

每个企业的O2O落脚点会不一样，如果把重点优先放在销售上，可以采取天猫O2O的模式;如果把重点优先放在客户关系上，可以从会员关系建立与互动开始。

上面提到的那家企业，他们确定下来要做的是，搭建粉丝与品牌之间从认识(引流)、了解(互动)、信任(转化)到传播(口碑)的四层完整的运营系统。以顾客需求开发产品;以粉丝互动指导营销;以顾客体验重构信息、商品、物流、支付各环节;以顾客全触点管理调整线上线下各运营平台服务定位、内容与方式。切入点是从搭建线上线下无处不在的便捷购物体系开始。

O2O是一个商鞅变法

找到切入点也只是一个开始，对这个企业来说，O2O的重要性远不至于此，它是整个企业商业逻辑的重组。

本质还是那个本质，就是为用户提供最大化的价值，无论是在产品上还是服务上。这个道理很多企业不是不懂，是一直停留在口头上，到了互联网时代，用一切手段为用户着想的企业加速优胜。用户的钱包和心智的容量都有限，离用户越远的企业越容易被淘汰。过去各个商家离用户的距离都差不太多，都经过差不多的流通环节。现如今在互联网环境下，改革与不改革，将意味着是在弯道超车，还是被淘汰。

1、线上线下同时布局并相互打通 重构企业商业链条

这个需求来自用户，可以说用户在驱动企业变革。用户的购物习惯在变，沟通方式在变，他们逛街的时候、上班的时候、吃饭的时候、聊天的时候......随时随地会产生购物的需求。以前，我们会把自己想买的东西写在一张购物清单上，攒在一起去买，而互联网时代的购物特点是：购物路径碎片化，从完整固定的购物场所变成任何场景，从固定的消费时间到任何时间。以前购物本身是一个场景，用户需要在一个环境里完成购买动作，现在则是随时处于购物状态。

消费者决策路径改变，场景碎片化背后的本质是让购物随需出现，从营造场景、购买欲望、到完成支付，全链条无缝连接，甚至让顾客忘记“购物”这件事的发生。从电子商务的发展开始，购物经历了时间、空间的多层次变化。从原来逛街到线上网购;从坐在电脑前到手机随处下单;从有特定的购物时间到随时随地产生购买欲望，购物会越来越近似于一种随需出现的状态。和购物相匹配的各个因素都变成一种自由切换和平滑调度的后台功能。

当企业需要同时线下、PC端、移动端满足用户需要时，销售链条上的信息流不再是线性，而是网状。线上和线下是一个完整的一体化的购物环境，消费者将以自主的方式与环境实现个性化的互动。这带来一个问题和一个机会。问题是库存信息需要在系统中及时同步，否则在线上就会出现超卖的情况。于是，这个企业发现原有的很多系统接口要改，数据库要改，甚至整个信息流转的逻辑要改。改，就要花钱，这钱该怎么花，用什么节奏花，都是问题。

同时，正是由于消费者的行为变化，我们比以往更有机会以较低的成本采集消费者行为，并根据其行为建立数据模型，对顾客未来的消费行为进行预测和影响，从而对每个消费者进行精准营销。也就是说用户的信息会以碎片化的形式留存在各个不同的线上和线下渠道中，如果将这些信息可以统一搜集的越全面，我们对于用户的需求把握会越准确，为用户服务的内容越有粘性。所以，哪怕是困难重重，他们也要跑起来，先小跑，再迭代。

2、重新考虑利益分配 既有利益链条受挑战

原来门店销售的激励机制是很清晰的，后来网络销售对激励机制进行了一次冲击，好不容易把相应的利益机制建立好，现在又出现了线上下单线下提货的方式，甚至还出现鼓励先加入会员，后面再消费且不是在同一个地方消费的情况，利益分配成了绕不过去的课题。

目前来看，谁带来用户谁获利的方式能够比较好的解决这个问题。这也回归到一个本质点上，对企业而言，什么最重要?企业有两大资产，一是员工，一是顾客。员工是最重要的资源，大家都知道，而“顾客是上帝”也说了很多年，但多数企业还是把重点放在当次交易上。在交易的过程中服务好顾客，让他最大程度的消费就完成任务了。过去商家都致力于产品的差异化，当这个越来越难以彼此超越的时候，就要从如何更好地服务用户入手。最近流行粉丝经济的说法，其本质是对用户关系进行持续的投入，这个投入包括情感和资源的投入。为什么以往对用户的投入不够重视?几乎都有会员卡，但除了记下人家消费了多少，定期给会员发一条让人消费的短信也就没啥了。自然会员也不会把你放在心里。随着竞争的越来越激励，用户的价值也越来越突显。

从这个角度出发，在考虑利益分配的时候，也要紧贴用户关系的开发与增长来考虑，而不仅仅是单次的消费情况。

比如某个用户是我最先建立他和品牌之间的关系，哪怕这次他还没消费，我也得到利益，这样我的开发意愿就会更高。这也是为什么在很多商铺里号召顾客去扫二维码，店员却没有热情去推荐，甚至顾客问到扫这二维码有什么好处时还爱理不理，就是因为他们非但没有看到这么做对他们有什么好处，还担心因此影响了顾客的消费。反过来如果让他们看到这个在你手上扫码的用户不论在哪里消费都有你的好处，积极性自然就不一样了。

企业内不同部门之间存在利益分配的问题，在品牌商与加盟商之间的利益分配问题是另外一个难点，这迫使企业在直营体系和加盟体系中做出选择。企业需要认真评估加盟商在企业的战略上处于什么地位，要么为了最大程度地控制全流程，以直营为主;要么为了把资产做轻，以加盟为主。

以往只有线下销售的时候，直营和加盟可以并存得比较好，线上线下融合之后，涉及的系统改造和利益问题迫使企业在两者之间做出选择，不管是哪种模式都可以设计出很好的利益分配方式。但如果既想建立自有渠道，又想利用加盟商的渠道，这两个渠道互相争食的矛盾会在没有边界的互联网上激化。品途所服务的这家企业选择了“以后所有的店铺都是加盟店”的路，那他们的所有线上线下设计都围绕着服务好加盟商展开。

3、O2O打破沟通时空壁垒 无处不在的服务被重新定义

O2O让销售无处不在，更让服务无处不在。当用户在一个地方体验到好服务，他们对服务的标准就会立马提高，然后他们还会跟其他人讲，至此，服务变成了比产品更容易产生口碑的传播点。

在没有线上的时候，顾客不到你面前来你也无法服务他，他走了也就服务完了。如果商家能擅用互联网工具，在顾客还不知道你的时候已经可以开始为他服务，为他准备专业的知识。如果我是提供洗衣服务的，我是洗衣专家，为你准备了大量与洗涤剂、洗衣方式、衣服收纳相关的知识;如果我是卖珠宝的，我是珠宝专家，为你准备了大量的如何搭配、如何保养、如何挑选的知识。这时候，企业提供的是免费产品咨询顾问的服务，用户可以轻易在线上获取。

当顾客准备去消费时，可以在线上查找店铺信息和预订，这个售前服务的概念以前很少出现在传统企业眼里，最多是一个400电话让你打过去问问。我接触过的售前服务互联网化做得最好的是宜家，也许是因为他们的卖场里购物路线太复杂，所以他们专门制作了“在宜家如何消费”的内容放在官网上，并且在官网里有几乎全部的产品信息，供消费者到店前查询。消费过程中，有限的店铺空间放不下全系列产品，线上就可以充分起到补充的作用，尤其是对于尺码不全的商品，电商可以作为“云货架”，顾客在店里下单，物流把产品从中心仓库或者其他店铺送到家里。


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