深度解析：新零售的四大走向与阿里、京东的算盘

dendi

阿里的盒马模式是模块化、平台思维型运营，非常符合天猫的运作体制，也非常适合天猫商家分块入住。自营采销、自建物流的京东则要考虑投入产出比和资金效率，因此，京东寻求的可能是商品供应链和物流配送体系向线下输出价值的最大化。马云的一句“新零售”给正在忙着向3~4线城市下沉和开小业态店的实体零售商带来了一些新意。什么才是“新零售”呢？有没有具体的概念和模式呢？马云并没有给出明确的答案。
查询百度百科的新零售定义如下：
“企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。未来电子商务平台即将消失，线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。线上是指云平台，线下是指销售门店或生产商。电子商务平台消失是指，电商平台将分散，每个企业都有自己的电商平台，不再入驻天猫、京东、亚马逊等大型电子商务平台。”
这段话好长，其实质就是要改变现在习以为常的零售模式。马云版“新零售”其实就是用近20年IT技术的进步，运用到零售的各个关系环节，来对2件事情进行改造、升级：1. 改变传统业务生态流程；（只有改变过去的结构与流程，线上才有向线下染指的空间）2. 改变上下游企业供应链关系。（谁做老大，谁是小弟？）
按照这个思路，当下市场，以互联网公司为主轴可能会有2种新零售模型走向，传统实体零售企业的自强进步又有另外2种模型走向。

盒马模式——平台思维型新零售

脱胎于阿里生态，能在短时间内吸引足够的流量是这个模式最大特点，但目前并未有分析文章讨论此模式的开业成本问题，比如租金占比和可持续发展问题。
之所以称之为平台思维型新零售，是看到了阿里在资本市场的布局步伐，以及类似于平台玩法的操作手段和生态设计。
虽然盒马第一家店开张时候零售部分整体被当作一个模块来设计，但后续逐渐分割了干货食品和生鲜部分，特别是作为引流的大海鲜模块更是自成体系。其他产品类别也越来越有品类分割区块的色彩。
这种做法非常符合天猫的运作体制，也非常适合今后天猫商家分块入住。而零售运营部分，从后续门店逐步减少的配货悬挂系统可以窥知初期的电商共享库存被弱化了。
餐饮部分本来就已经模块化。
该模式的挑战是，尚未妥善解决与大卖场等大体量零售业态相同的问题——在广袤而差异化的中华大地上的偏弱可复制性。这可能会成为此类企业的一个潜在瓶颈。
选址：城市中心商圈、大型购物中心
引流：大海鲜（大排挡的价格+中档饭店装修级的就餐环境）
商品结构：小包装（如苹果2个装等）的蔬果+乱序陈列的包装标品（如红酒）
动线设计：what is that？
顾客固化思路：门店大海鲜引流-->强制APP付款沉淀-->线上推广门店发货的零售和外卖-->大海鲜再次出动固化忠诚度-->产生规模效应，进而寻求其他高频生鲜品类竞争优势-->接入B2C频道（猫超）
核心指标：流量、转化率、复购率等电商主流指标+配送指标（单次配送单数）等
经营核心：打造爆款、销售额“神话”
弱项：零售模型模糊、可复制性不确

B2C电商参股——嵌入型新零售

B2C电商的领军企业，国外是早期亚马逊，国内有京东、当当和其他垂直电商。
B2C电商受制于自营自建的巨大成本压力和重资产，这个类型的企业需要考虑投入产出比和资金效率问题。所以核心关注点除了销量、毛利、配送成本这类电商指标外，还有自建物流系统的利用效率、供应链的衍生服务等。前几日笔者刚写到这里，这些天就看到了京东又入资了一家线下零售连锁，相信很快京东到家就会链入。
这个零售模型的核心价值在于电商企业的强大采购整合力，配以全国物流网络所形成的“供应链”结构。比如京东未来对线下要输出的是商品供应链和物流配送体系。而要让这种输出价值最大化，对线下门店的选择就会考虑快速可复制性，那么，更小型的，可以通过加盟方式，快速连锁复制发展的社区便利店可能就是重点。
之所以称之为“嵌入型”，主要是由于线下门店所需要发挥的主要作用，在于门店运营和库存、陈列等原有零售Operation的基本面，电商伙伴将在上游供应链和下游配送货上进行补充，就如同“金镶玉”的结构。
笔者认为，这种模式初始切入相对容易，对原有零售不需要进行伤筋动骨式的“折腾”，接入快、见效早，同时，通过资本参股的方式也可以在一定程度上扫除了一些合作的信任感问题。
潜在问题和挑战点，在于合理的流程设计与衔接效率。换而言之，如果只是把原来的社区店当做一个固定输入输出的“黑盒子”来做简单的接入，社区店在最初几年会因为配送范围扩大和受众人群增加而实现销售增长，但在最初几年销售增长红利期过后，以及社区店销售增幅碰顶之后，社区店就会发现其实没有什么本质改变。
如果不在提升社区店自身电商运营能力上下功夫，而只想通过控制上游供应链和提供最后一公里配送服务来控制线下，红利期后进入增长停滞的社区店，这时候如遇到阿里送来的“赋能小花朵”，很有可能就会倒戈。社区店+同城配模式
选址：既有社区门店
引流：门店自然流量 + 京东到家APP等小程序（微信流量变现）
商品结构：基本维持零售门店原有结构，预计会有线上品类的补充
动线设计：维持门店原有
顾客固化思路：维持门店原有方式，并向B2C电商APP端逐步引流固化
核心指标：零售原有指标 + 电商O2O指标 + 缺货率/换货率（零售接入电商必定遇到的瓶颈问题） +配送指标（单次配送单数）等
经营核心：扩大门店服务人群从而提高销售，减少仓配成本
弱项：衔接可操作性未明、对门店的数据化助力可能有限接入第三方O2O平台——耦合型新零售
其实早在2012年就有社区001这样的企业试图成为最后一公里的解决方案。
从思路上看主要是不改变采购、陈列、销售、结算、包装等所有零售原有标准的基础上，进行人肉代购和配送到家的“+互联网”的解决方案。
实施过程中逐渐遇到了门店缺货问题（这个题目下次重点讲一下），跑腿成本过高，门店商品数据化缺失等一系列问题。最后社区001逐步成为自建小仓库的重模式。
后续跟进的美团、百度、饿了么等众包外卖平台，由于解决了众包和主力配送员的成本问题，由餐饮来摊分（餐饮毛利更高，能支撑配送成本），避免了重模式的结局。
​但对于商品的数据化解决方案，各大平台都无力也无意愿帮助零售企业解决，导致绝大多数在这些平台上销售的商品就如同餐饮外卖产品一般处在“三无”状态（无描述、无配料/配方/成分、无评论）。导致此类新零售的耦合强度较弱，无力撼动京东超市和天猫超市等主流B2C网上超市的地位和销量，不得不沦为顾客在餐饮外卖之外的一种补充购物方式。

外卖各个平台同质化严重，很多零售门店也是同步接入各家。有意思的是反而很多“银发阶层”（年龄层较大）人士利用这种服务来解决“大重粗”日用品的送到家服务问题。
和第二种模式相类似，这类零售模型需要挖掘的“金矿”是商品的数据化和顾客信息的数据化管理。

“新传统零售”

传统实体零售有比较强烈的“根据地”观念，很多管理人员至今保持着早上6-7点就到店检查陈列和卫生的习惯。
当信息化革命（数字化革命）提供了新工具后，很多企业就开始试着运用，当然前提是在店内使用。
这些年常见的有电子触摸屏、自助扫码查价格、自助买单、官网商城门店自提等等。
微信普及之后又掀起了一股微信公众号营销替代原有门店邮报的热潮。微信折扣券、微信积分、微信支付补贴，一轮一轮不亦乐乎。
很多零售公司营销会议上的主题从原来的陈列、促销选品，变成了如何把原有线下顾客鼓捣到微信公众号平台上管理，核心问题就是怎么把原有顾客“转化”成自建电商（或微商）平台的顾客。
但这样做的问题是，顾客其实有很多不愿意被转化，那些转了的也是冲着大折扣来的。阿里、京东们早就把能在电商平台固化的顾客转化光了，没有更大的精钢钻还是做不了这瓷器活的。
笔者相信“新传统零售”除了无人便利店之外，还会有很多变种和新种，但核心不会离开“以不动（店面）应万动（顾客群）”的思维模式。至于未来会怎么样，取决于前二种“新零售”模型攻城略地的速度有多快了。​​​​（文章来源于品途网）