新零售的3点趋势

小乐

大家好，我今天分享的内容是“新基建元年零售行业前沿解析”，主要分为4个部分：新基建元年的变化；新零售趋势解析；全球顶级零售标杆案例；基于线下门店转型的思考。

图源：IC photo

一、新基建元年的变化1.疫情带来的4个新变化

① 非接触式社交的兴起

因为疫情，Face To Face（面对面）服务面临极大挑战，而非接触式服务却迅速增长。比如在线医疗、在线教育、在线办公，以无人驾驶、自助机器人为代表的无人化也在加速推进。
② 流媒体营销的迅速扩张

新冠疫情席卷全球，线下门店业务极度萎缩，但不可否认的是线上份额在扩张。我国2020年第一季度的GDP下降了6.8%，但腾讯、迅雷的营收却分别增长了26%和16%。

由此可见，流媒体业务在疫情中是获益的，同时，短视频、直播作为新兴的带货渠道，影响力也在逐步扩大。

③ 粉丝经济迅速发展

很多社区、社团开始发展粉丝经济，跨界网红、意见领袖也不断出现，比如罗永浩在抖音直播，成为抖音网红；格力董事长董明珠在快手、抖音和京东直播；明星刘涛加入阿里，成为阿里淘宝官方优选官。

④ 购物者旅程再造

因为新冠疫情，很多原有消费场景被迫解构，比如我们上下班途中可能会听音乐、打游戏或阅读，但宅在家远程办公，这样的消费场景就瓦解掉了。

但我们就不听音乐、不玩游戏、不阅读了吗？恰恰相反，可能时间更多，但是触发点在哪儿？这是企业经营者要去思考的。另外，在购物旅程再造过程中，网络作用越来越大，网络与实体如何有效共存，也是企业经营者需要思考的。

2.新基建带来的变化

目前国内的新基建包含三类设施：信息基础设施、融合基础设施、创新基础设施。

对于零售来说，在这三类设施中要把握住5G、物联网、人工智能、大数据这4个关键技术。

二、新零售趋势的解析1.门店再创新

新冠疫情使得线下业务严重萎缩，导致国内外很多品牌都死掉或闭店，但有些品牌却做到了逆势增长。

比如这个品牌WOW COLOUR，WOW COLOUR是名创优品旗下的一个国货彩妆店，主要卖国货彩妆产品，面对的消费群体主要是90后和95后。

为什么会出现这个新物种？其实这是在提醒我们，虽然新冠疫情打乱了企业节奏，但市场的大趋势是持续存在的。90后、95后已经成为市场的主力消费群体。这个物种就是基于90后、95后消费群体产生的。

2.在线带货方式多元化

① 短视频

2015年，我去德国旅行时，发现很多德国朋友会坐火车去慕尼黑参加啤酒节喝啤酒，然后把视频分享到Instagram（照片墙）。这个趋势就是为了社交而消费，现在也逐渐在北京和上海这样的大城市出现。

举个例子：

上海的一家网红下午茶店——Zeus  palace，有些90后、95后甚至00后会为了体验网红管家的仪式感服务甘愿排队三个小时，之后，这些人发布的短视频又会带动更多90后、95后、00后体验下午茶的服务。

② 直播

直播代表人物：口红一哥李佳琪，2019年双十一带货10亿人民币；快手一哥辛巴双十一坑位费2.9亿人民币。2019年，中国消费者零售总额约40万亿人民币，有专家预测将来直播带货将达到7万亿人民币。

3.互联网+思维深渗入实体门店

案例：亚马逊书店

亚马逊是全球第一的网上零售商。亚马逊除了做线上零售，还在做线下商业模式的探索。亚马逊书店就是一个典型案例，它和传统书店非常不一样。

比如推荐板块，这在网上商城可能见的比较多，线下难以见到，但亚马逊把推荐系统引到了线下。

爆品区也不一样，传统书店可能是以某个编辑部排名或者某个杂志排名评选最受欢迎的10~100本书，而亚马逊书店则是以亚马逊网站评分大于4.8分的图书区域作为爆品区。

我们之前认为线上+线下+物流就是新零售。但亚马逊告诉我们，不久的将来，实体门店还会被进一步改变。

三、全球顶级零售标杆案例新零售的商业模式是为了实现流量变现。要实现流量变现，就一定要重视用户管理，但是最近的丰巢快递柜会员收费事件，引起了用户极大不满和中消协关注。所以，会员收费需要讲究时机。

下面，我们来看下全球最优秀的会员制企业Costco和亚马逊，是什么时候、怎么收费的。

首先，我们先给会员制做个分类。会员制一般分两类：

第一类是积分会员制，将销售与积分关联，用户用积分兑换礼品或商品，像屈臣氏、国航航空公司。

第二类是订阅会员制，订阅会员又分为三类，分别是增值型、门票型、生态型。

增值型会员制是以QQ音乐为代表的，服务免费，但用户可以通过支付会员费购买更多的服务特权。

门票型会员制的鼻祖是Costco，用户购买了会员，才能进场消费。

生态型会员制的鼻祖是亚马逊，用户支付会员费获得跨界服务特权。阿里巴巴的88VIP、京东的 Plus都是学习亚马逊的。

1.Costco的门票型会员制

Costco是一家定位于中产阶级的大型仓储超市品牌，1983年成立时，正是美国的滞胀时期，这时的消费者，跟我们疫情时期类似，都是价格敏感型。低价和优质成为购物的诉求点。

Costco的用户定位是年收入10万美金的家庭，它的面积跟沃尔玛差不多（大约14000平米），但SKU却要少得多（大约3700个），而沃尔玛是9万个。

Costco的商品毛利率一直维持在11%左右，而沃尔玛虽然一直宣称低价策略，但它的商品毛利率高达25%-30%。

美国的GDP增长率一般在3%左右，而 Costco的营收增长率在2019年达到了7.8%，营收1527亿美元。

那么，这么高的营业收入是由哪些收入组成的？

82.8%的收入来自实体产品，11%的收入来自加油站，4%的收入来自电商收入，2.2%的收入来自会员费。

我们再看一下它的线下渠道，2019年Costco全球门店数量785家，80%以上的门店集中在北美市场。

一张小小的Costco会员卡，为什么每年能够带来将近35亿美金的收入？我们来看下Costco的会员类型和收费方案。

基本会员年费60美金。除了能享受会员服务和进场消费，还会免费赠你一张家庭卡。企业会员主要针对企业用户，会员费也是60美金，也可以获得一张家庭卡。

这两类会员都可以升级成高级会员，会员费提升到120美金。

高级会员除了可以享受基本会员和企业会员的福利，还可以赚取2%的购物返利，以及享受 Costco汽车采购项目、支票打印等增值服务。

2019年，Costco的付费会员数达到5390万人，持卡人数是9850万人，付费人占到了54.7%，付费会员续费率在美国是91%，在加拿大是88%。之所以有这么高的续费率，是因为Costco会员卡能够给会员带来惊喜。比如说，Costco会员卡在美国和加拿大可以当身份证用。

另外，高级会员所拥有的购物返利对于个人极具吸引。根据2015年~2019年Costco的净利润和会员收入趋势图。我们可以发现两者大致重合，这意味着Costco主要从会员业务获利，零售商品几乎不赚钱。

2.Amazon（亚马逊）的生态型会员

首先，我们来看看Amazon Prime年度会员的收费方案。

以美国为例，有季度收费和年度收费，年度收费119元美金。所享受的服务有免费次日达、免费当日达的物流特权，Prime视频、无限畅享音乐、无线图片存储的流媒体特权，以及无限阅读的阅读特权。

这些特权都能在美国找到单一经营的主流企业，比如Netflix是提供视频娱乐解决方案的供应商，它的年费是95.88美金；Drop box是提供图片存储的供应商，年费119.88美金；Spotify是提供无限音乐服务的公司，类似于Google音乐、QQ音乐，年费120美金。

通过对比Amazon Prime年度会员特权和市场企业的会员特权，我们可以发现，亚马逊会员的实际价值是784美元/年，远高于每年119美元，相当于打了1.6折，不要说美国消费者，中国消费者可能也抵抗不住1.6折的诱惑。

正因为物超所值，所以Amazon Prime会员数量一直在稳步增长。2018年4月，AmazonPrime会员全球数量已达1亿。

而且非会员跟会员的平均消费也不一样，非会员年平均消费仅544美金，而会员的年平均消费高达2486美金。Amazon Prime会员能够发展得这么好，真的就因为物超所值？

还有一点更为关键，2019年，美国的研究机构做了一个调研——Amazon Prime会员制对你最具吸引力的权益是哪一项？

有4个选项：免费次日达、视频和音乐流、全食超市购物优惠、免费有声图书和杂志，结果发现83%的用户选择了免费送达服务。

亚马逊的案例告诉我们，企业需要精准的找到客户，并且解决用户痛点。

京东为什么能在中国成功？其实也是学习了亚马逊自建物流。对于电商来说，免费送达对于消费者是很关键的服务。

3.Costco和Amazon会员制的核心竞争力

① Costco会员制的核心竞争力

第一，围绕中产阶级家庭提供流量型产品和保障性产品。主打的是中产阶级家庭，这个阶层的人是有购买能力的，所以它会以一些流量型产品（如、照片打印店、验光配镜店、加油站、药店、汽车采购）+宝藏型（Coach高端包、Omega手表）产品引流。

第二，低价策略，平均毛利率只有11%。

第三，精选零售策略，SKU数量相对少，有利于降低供应链成本。

第四，自有品牌策略，Costco推出了自有品牌Kirkland，销售占比25%，这有利于提高对供应商的议价权。

② 亚马逊Prime会员的核心竞争力

第一，找准了精准用户的核心痛点，自建物流提供免费送达服务。

第二，建立生态型的供应链。

第三，物超所值，会员服务的实际价值比价格高6倍。

最后，总结一下Costco和亚马逊会员制获取成功的2个关键点：第一，供应链成熟；第二，找准了用户群的痛点。

四、基于线下门店转型的思考疫情之下，如何做好线下门店？如果仅仅从线下门店角度思考，这个高度也不够。我认为需要站在新零售的运营框架思考。

新零售是要实现用户、线下门店、电子商城三者的资源整合和管理。实体门店，电子商城都是为用户服务的。

用户就是粉丝\会员管理。如何整合线上线下数据，关联用户画像做爆品，通过自媒体实现用户管理，这是很多企业要做的事情。

电子商城就是便利性平台，类似于厂商自建商城、京东旗舰店、天猫旗舰店，核心价值在于低价和配送快速。

将来，实体门店也要成为社交和娱乐平台，包括旗舰店和标准店，核心价值在于提供一个Surprise的体验和售后服务。

为了打通线上、线下和用户，平台需要协调好商户管理系统、门店管理系统和用户管理系统。

基于上图，可以发现实体门店的定位发生了变化，由普通门店转变为社交和娱乐平台，而目前很多零售门店是远远达不到的。这里就存在重构问题，也就回到了前面所讲的趋势：我们如何围绕5G、物联网、AI的概念重构人货场，提升人效、品效和坪效。

从人的方面，可以做这3点：

第一，推动终端人力自我提升，活用直播、微信群等方法达成销售。

第二，建立以人效比核心的KPI考核。

第三，以CRM数据为基础，实现新旧会员与货场充分联动。

从货的角度，要做两个事情：

第一，复盘原有产品线，顺势打造“安全”、“健康”、“环保”、“低价优质” 等概念的爆品。

第二、夯实供应链体系，持续筛选有创意、有竞争力的供应商。

从场的角度，要研究两个课题：

第一，根据购物旅程重构实体门店，增设引流区、配套体验区等。

第二，以单店为单位，建立微信群、抖音号等，活用短视频提供在线体验。

（此文章来源于网络）