想在O2O战场上打胜仗？ 先来看看这四个最佳案例——巴宝莉、LINE、CheBanca!、和特斯拉篇。
相对而言，O2O经济是一个较新的领域，O2O体验将互联网的快速高效和实体店的直观感受整合在了一起。毋庸置疑，中国在O2O经济中扮演的角色越来越重要，而O2O也在颠覆用户的消费体验和习惯。
如果你也想进军O2O经济领域，不妨可以参考一下本文将要介绍的四个最佳案例，或许能对创业者有所帮助。
巴宝莉
两年多前，大约在2013年十月，苹果宣布时任巴宝莉首席执行官的Ahrendts加盟，担任苹果零售和线上商店高级副总裁。
据苹果首席执行官Tim Cook透露，这是一个全新的职位。
苹果商店的年收入超过200亿美元，是巴宝莉的六倍，旗下3万名员工是巴宝莉的三倍（没有对基层员工不敬的意思），苹果产品更是融入到了消费者的日常生活之中。
在昔日苹果教父史蒂夫乔布斯和他手下负责零售业务的Ron Johnson看来，零售店设计和消费者体验是至关重要的，但是在过去的五年时间里，苹果公司在这方面并没有太大进步，连苹果公司零售团队的一名内部员工都承认，在消费者体验方面，如果五年时间都没有创新，那么肯定已经落后其他竞争对手了。
一、专注客户体验
作为一名受人爱戴的管理者，Ahrendts帮助巴宝莉实现了企业文化转型，不仅如此，巴宝莉公司的收入更是翻了三倍，零售店面在全球扩张，如今的巴宝莉以创新者的身份重新赢得了业界的尊重。苹果之所以把Ahrendts挖来，就是希望她能在苹果做同样的事情。
Cook是在公司内部信中宣布招募了Ahrendts，其中他写道，Ahrendts非常强调客户体验，同时她也非常关心人，以人为本，这和苹果的理念一致，因为苹果公司一直认为用户才是自己最重要的资源和灵魂。
一个苹果商店员工认为，专注客户体验，最重要的一点就是要“丰富人们的生活”。这位员工回忆说自己每次走进奢侈品店都有专人陪在旁边，尽可能提供解决方案处理问题。
而对比如今苹果商店的Genius Bar，你会发现客户体验其实并不尽如人意，比如负责Macs的员工一小时至少要接待三个客户，而负责iPod和iPhone的员工则至少是四个客户。
在担任巴宝莉主管期间，Ahrendts不仅让公司收入翻了三倍，还帮助这个奢侈品牌进军到线上领域。
然后2006年，当Ahrendts进入巴宝莉时依然有很多问题，当时整个公司缺失企业文化，没有员工讨论文化，也没有人谈论品牌，巴宝莉的品牌运营主要基于两方面，一是品牌授权，另一个则是连锁加盟。
因此，她希望将“共鸣和信任”打造成巴宝莉品牌的基础。
Ahrendts希望改变这一切，她要为消费者带来无缝的，持续的，且以品牌为中心的客户体验。
不过，当Ahrendts刚进入巴宝莉的时候也面临了巨大挑战。毕竟，对于一个拥有158年历史的经典品牌来说，想要颠覆其DNA，让它呼吸一些新鲜空气，并不是一件容易的事情。
Ahrendts表示，过去传统零售商的痛点，就是无法创造一个自由的购物环境。巴宝莉的策略是，当消费者走进店内，不要让他们感觉商家只是为了卖东西，而是要让每个人感到受欢迎，感到宾至如归。
店员要看着顾客的眼睛，真诚的说“你好吗？”不要提卖东西！千万不要！巴宝莉要营造一种惊艳的品牌体验，让更多人享受品牌参与。接下来的事情，就顺水推舟了。Ahrendts说道：“我不在乎消费者在哪里购买，我只在乎他们购买了巴宝莉这个品牌。”
移动技术正在转变零售业，Ahrendts意识到移动的重要性，但就当时而言（2006年），她并没有那么深刻的理解。不过她知道技术已经在快速变化，那些受到科技影响的购物者也在改变着自己的消费行为。“这就是趋势。”
“我们从来没有把财务看的很重，而是更重视直觉，”Ahrendts说道，“我们总是提醒说，钱不重要，价格也不至于，最重要的是体验。消费者来到巴宝莉不一定要买些什么，如果他们进店或是在网上买了巴宝莉商品，我们会感到很高兴。
但是，如果当消费者登录Burberry.com，只是为了听听网站上的音乐，也很不错。你知道吗？消费者这时候其实已经开始感受品牌的灵魂了，这才是重点，”Ahrendts补充说，“在品牌知名度上下功夫是非常重要的，我们要为未来10-15年构建品牌声望。”
创造一个无缝的线下到线上体验
2012年，Ahrendts开始着手改变巴宝莉零售店传统且孤立的本质。举个例子，过去底特律的巴宝莉店面经理只关注底特律的店内销售业务，但现在，情况发生了变化，就连线上销售经理的职责也与以往有了很大不同，不允许忽略实体店的销售情况。
以往看似不相关的线上和线下渠道，现在需要彼此“交流”啦。Ahrendts说道：“习惯上，实体批发零售就是实体销售，负责数字营销的员工也只关注线上业务。
店面经理只重视实体店。但现在，我们把中间这条界线给打破。底特律的实体店经理？不不不，你也得负责线上业务。如果你告诉我在底特律没有人在线上购物？那么绝对大错特错！”
“再举个例子，在伦敦，巴宝莉每周都有业务报告，里面详细记录了当地的线上访问量和线下客流量，以及线上和线下产生交集的地方。我从劳埃德银行招募了一名首席客户管，为巴宝莉构建了一个庞大的洞察分析部门。
我们在所有店面里放了客流计数器，因为我可以获得线上访问量，但却无法获得线下客流量，也只有这样，才能更好了解线上和线下的用户行为是否有交集。”
线上商店将能看到你的所有线上行为
2012年期间，巴宝莉投产了一套系统，旗下330家零售店内的员工只需点击iPad屏幕，就能获得相关客户信息，而这些信息都是根据他们在Burberry.com网站和实体店内的活动行为收集而来的。在Ahrendts眼里，这些客户信息都是财富——消费者对不同商品的反应是什么？他们喜欢什么，不喜欢什么？他们在社交媒体上分享了什么？
她认为，必须有一个途径去收集这些数据，然后给所有巴宝莉团队分享。此外，她还将巴宝莉全部六个消费数据库整合进了一个销售员友好的界面中。
Ahrendts希望将线上数字体验和线下实体店体验融合唉一起。“我们在实体店内发了1万部iPad，也构建专属的客户信息App应用。所以，如果你在香港买巴宝莉，或者如果你在线上购买巴宝莉，甚至如果你只是浏览商店橱窗，随便逛逛------我们都会知道。线下商店将会看到客户所有的线上行为。在巴宝莉，线上和线下并没有明显的界线，我们提供的不仅仅是零售体验，而是全服务。”
在巴宝莉，数字体验已经延伸到了零售之外。
“我们知道，消费者在进入巴宝莉实体店之前，70%都会先登录到Burberry.com网站上浏览一下。
因此，我们觉得最重要的，就是消费者在官网着陆页面上会看到什么。同样的道理，消费者在线下商店的窗户里看到的东西，也非常重要。线上，线下，应该是相同的。”
LINE
LINE是一款线上即时通讯App应用，他们有很多让用户着迷的数字表情贴图，比如布朗熊，可妮兔，以及他们七个好朋友。
不过现在，这些线上人物开始进军线下，包括实体店，虚拟现实设备，以及动漫电影。
对于亚洲2.05亿LINE用户而言，他们对这些表情人物的熟悉程度，就像西方人了解Hello Kitty和迪士尼动画人物一样。
国外科技媒体TechCrunch编辑Catherine Shu这样写道：“就像文艺复兴绘画里的符号，LINE的表情贴图可以表达用户各种复杂的想法和情感------虽然有些表情真的比较混乱。不过，不管LINE的商业策略表现如何，他们都已经成为了一个很好的例子，说明科技公司也可以影响和强化文化趋势。”
让线上数字人物在线下带来收入
在未来三年时间里，LINE计划在全球开设100家线下实体店，销售布朗熊玩偶和其他可爱的“LINE好朋友们”，这些表情人物可能在美国和欧洲不是很出名，但是LINE公司希望改变这种情况。在首尔，他们已经开设了两家线下商店，今年还会在上海和纽约开设新店。
该公司表示，选择开设销售表情人物玩偶的线下实体店，其实是一次偶然的策略，他们希望实体店能够将更多用户吸引到他们的App应用上，继而帮助公司在其他国家复制其在亚洲市场的成功。
布朗熊和可妮兔贴图非常受欢迎，这在移动通讯中形成了一种全新的趋势。很多用户已经不再选择输入文字短信，而是发送表情来表达自己。目前，LINE的用户主要分布在日本，泰国，印度尼西亚，印度，以及西班牙。
“我们从没有专门想过表情贴图能被利用拓展业务。”
根据LINE母公司Naver Corp.的数据显示，他们2014年净利润上涨了百分之五十，达到1260韩元（约合1.12亿美元）总收入为6700亿韩元（约合5.94亿美元）。LINE旗下第三方设计平台Creator'Market允许表情贴图设计师上传、销售自己设计的作品，该平台在推出的第一年就获得了7500万美元的收入。
在LINE成立的第四年，用户每天发送的表情符号超过24亿个，其中表达开心心情的占到近一半（48%），悲伤心情的占到10%，生气占6%，惊讶占5%。
“我们从没有专门想过表情贴图能被利用拓展业务。”Yoon Sunmin说道，他是LINE表情贴图业务负责人。当人们看到首尔开设的LINE旗舰店门外站着可爱的布朗熊在向大家打招呼，都感到非常兴奋。
来自越南，中国大陆，以及香港的游客纷纷排起了长队，希望能和布朗熊和其它“表情人物”合影，就像见到摇滚明星一样。此外在日本，LINE还砸钱让他们的表情人物出现在移动游戏和动漫电视里面。
去年五月，中国第一家LINE Friends实体店在上海新天地开业，里面出售布朗熊玩偶，Cony pens，Sally mugs以及其它相关商品，整个实体店内的上架商品种类超过700种，包括厨房用品，珠宝，玩具等等。针对中国消费者，LINE实体店内还准备了卡通蛋糕，蛋挞，以及其它甜点。
LINE现在还希望和好莱坞制片人合作，推出表情人物动漫电影和电视剧。“实际上，这些出现在移动手机上的表情人物完全可以出现在更多媒体渠道中，并带来收入。”Jack Kent说道，他是IHS Technology公司移动媒体研究主管。
CheBanca!
米兰投资银行（Mediobanca）作为上市公司，是意大利最主要的投资银行之一，他们之前主要专注于对公银行服务，从来没有尝试过零售银行业务。因此，他们在2008年推出了首个数字银行CheBanca!，希望能够在数字时代为意大利打造一家金融科技银行。
结合实体银行的数字金融体验，让Chebanca!收获信任
作为一家“以线上为先”的银行，并不意味着就是一家“只专注于线上”的银行。米兰投资银行在旗下每一个分行都配置了数字银行。没错！到目前为止，他们已经开始了50家“数字分行”啦，后续还会有更多分行推出数字银行业务。
对于金融行业来说，信用是非常重要的，你必须要首先获得信任，客户才愿意把钱存到你那里，而数字银行更是需要注重三件事：信任、品牌、服务。
当你走进Chebanca!数字银行，会发现里面有些空荡，只有一个拿着iPad的管理员，一台看似提款机的设备（但不是提款机），整个环境就像是电影《星际迷航》里的运输站。
在L形状的数字分行里，还有其他新鲜东西，你会看到一个柜员站点，里面有人与你服务，告诉你如何开会，为用户提供服务和建议，但是这些人并不是银行职员，而是来自各个零售店的的普通员工，比如Gant，Massimo Dutti，PC World，等等。但是客户都很喜欢这样的体验，因为他们希望去一个能照顾到生活方方面面的银行。
作为一家“以线上为先”的银行，并不意味着就是一家“只专注于线上”的银行。
此外，Chebanca!还提供顾问站服务。
客户可以预约财富经理，贷款顾问，等等，此外，服务也可以翻转，只要用户签到，就可以看到自己可以使用哪些服务，或是可以和哪些银行经理见面。
当然，如果你只是需要寻求一些金融建议，那么直接去那个“运输房”，一旦你坐在顾问站里，就能体验很多炫酷的功能，比如使用数字签字的生物特征识别，和视频操作员分享屏幕。
仅仅一个月，一个小小的“数字分行”就服务了259名客户 ，结合传统银行的交叉销售和向上销售，Chebanca!成功拓展、并加深了客户关系。根据该银行的数据显示，数字银行帮助他们交叉销售和向上销售的成功率提升了15个百分点，如果你只是想要存款或取现，不妨尝试一下他们时髦的自助服务机。
CheBanca!表示，自银行2008年开业至今，他们的总客户量超过了50万，现在，他们正在推出全新数字银行模板，而且已经部署了四家分行。今年九月，Chebanca!银行计划通过Skype推出全新的视频金融服务。
如今，CheBanca!每月都能吸引4000个新客户，45%来自于数字分行，37%来自于远程客户（其中30%是由互联网渠道生成的），而剩下的18%来自于第三方实体渠道。这意味着，63%（45%+18%）的新客户是通过与消费者直接接触获得的。
在所有银行和客户的接触中，89%是通过数字接入完成的，是传统银行分支行的三倍！
特斯拉
作为特斯拉公司首席执行官，Elon Musk说过，他认为特斯拉的目标是要成为下一个美国大型汽车公司，将上世纪人们熟知的“美国三大汽车公司”，变成“美国四大汽车公司”。 但是，如果特斯拉只开发电动汽车的汽车公司的话，它的宏大愿景可能难以实现，特斯拉最大的短板，就是缺乏行业经验，但是他们希望将这种劣势转换为优势，以一种非传统的方式设计、制造、并销售汽车。
利用交互体验，重新思考汽车销售方式
George Blankenship是特斯拉销售和车主体验副总裁，他表示，和传统“4S店”销售模式相比，特斯的销售方式完全不同。从一开始，特斯拉就没有汽车代理商，是的，他们有自己的直销零售店，而且这些店都开在人流量很高的商业区域内。
“消费者想的不仅仅是购买一辆汽车，我们希望能让客户参与到品牌里，” Blankenship说道，“我们的目标也不是单纯的卖车，而是想告诉人们什么是电动汽车，特斯拉汽车能为车主提供些什么服务。在特斯拉直销店，顾客都非常放松，很多人可能还没有听说过特斯拉，因此我们希望能成为人们的常用车。”
Blankenship并不指望在商业区的直销零售店里卖出很多汽车，事实上，他希望通过直销零售店让更多人体验特斯拉电动汽车，继而刺激线上销售。美国很多州不允许独立经销商在零售商业区内销售汽车，但是线上却没有这样的限制。
“消费者想的不仅仅是购买一辆汽车，我们希望能让客户参与到品牌里”
特斯拉这种策略，其实是在交付产品的同时，控制整个生态系统。这种做法和苹果如出一辙，首先构建产品硬件和操作系统，然后在苹果商店里进行配套销售。
在汽车行业里，特斯拉显然是第一个吃螃蟹的人，不过正是得益于这种独特的销售策略，让特斯拉成为了一家与众不同的公司，同样也是他们成功的关键。
Blankenship这样说道：“很多人会来购买特斯拉，其实也并非说要买一辆车，他们是想成为特斯拉社区的一份子。”
实际上，Tesla Motors不仅从根本上反思了汽车制造，更是对汽车销售模式进行了再思考。他们创造了一个丰富的、互动体验，让大家参与到品牌里面，继而促进销量。特斯拉专注于垂直整合，提供统一的品牌体验，更是对商业模式中的每一个阶段都进行掌控、管理，从概念、设计到制造、销售。
特斯拉故意在人流量较高的商业区内开设直销店。这种方法让他们可以直接接触到潜在客户，并且能在一个较为宽松，更多体验的环境下“教育”消费者认识电动汽车。
特斯拉互动站有一个远程管理网络，可以向访客介绍特斯拉汽车，以及特斯拉汽车如何使用。“我们的技术与众不同，我们的汽车也与众不同，所以，我们的商店也是与众不同的，”特斯拉首席执行官Elon Musk说道。
特斯拉互动站能让访客对特斯拉电动车产生兴趣，然后考虑入手
特斯拉互动站利用可视化技术和内容解答了人们对电动汽车的疑问，继而吸引更多人进入线下实体店体验。特斯拉互动站先让访客对特斯拉电动车产生兴趣，然后再考虑入手，每个互动站会服务两类受众，一类是现有特斯拉车主，另一类则是有购车意图，但仍在观望的潜在买家。
工具，支持，以及教育都能便携访问
顾客通常会花很多时间考虑购买一辆电动汽车，因此，特斯拉设计的Tesla configurator可以在实体店内，在家里，甚至在车内都能运行，并提供持续支持和教育。准买家可以在特斯拉实体店互动站创建，修改，以及保持他们的汽车设计，然后在自己的PC或平板电脑上重新查看------反之亦然。这种无缝的跨设备体验非常棒！
对于绝大多数人来说，购买汽车是很重要的一笔开销。而购买电动汽车的准买家，考虑周期可能会更长一些，通常会持续好几个月时间。因此，特斯拉会优先考虑汽车功能，然后在整个过程中，让个性化特斯拉汽车设计变得更简单。
特斯拉在全球有数十家直营店和展厅，预计他们还会继续增加。同时，特斯拉还开发了一套配合公司业务增长的系统------动态发布平台（Dynamic Publishing Platform），该系统支持特斯拉给旗下所有店面发布内容，支持公司业务增长和新店开设。
在设在硅谷的特斯拉总部里，总部员工可以直接将软件和内容更新发送到全球的各家实体店里。来自每家实体店的分析数据也会送回到总部，帮助特斯拉不断优化改进。
在线上和线下提供全方位整合客户体验
利用线上服务提升实体店体验，这恰恰是大多数零售商的数字生态系统中所缺失的一个环节。不过自从电子商务出现，可以推动线下客户到线上购物，不过很多线下商户无法直接与自己的线上网站连接，继而无法提供无缝的客户体验。而互联实体店则消除了这个盲点。
互联实体店拥有一个连续的，可衡量的整合服务，而且不管是在消费者进入实体店之前，还是身在实体店内，或是完成购物之后，都能为消费者提供了一个无缝的交互体验。
与此同时，顾客也能有更多明智的选择，做到更聪明、更有效率的购物。实体店内的线上体验为零售商带来了一个全新的重要工具：整合的零售，电子商务和数字营销分析，将会优化整个客户体验。
后记
上面案例当中的优秀商业模式下，并不是一般的企业有实力能够撬动的，文中提到的公司，之所以能够在其领域做出一些成色和整个集团从最初的布局有很大的关系。
在商业模式大行创业圈的今天，人们更多的将眼光从O2O投入到另一片未知的蓝海上面。殊不知，真正的创业者与勇敢者在常年累月的积累中获得的“沉淀”才能够塑造出如巴宝莉、LINE、特斯拉、CheBanca!那样的成就。
回到国内，在O2O“被鄙视”的过程中，总会有勇敢者将链条中优秀的环节用创业者的工匠精神去服务大众。
但人们总在后知后觉。从“极致的体验”到“无缝连接”的过程当中，要经过无数的历练。创业复盘是每一位创业者要明了的“学习手段”。
如果你是一位勇于挑战自己的人，从今天开始，从软件到门店，从工厂到电商，循序渐进，多管齐下……才能在万众创业中拔得头筹。
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