巴西新机遇｜专访「Delivery Center」创始人Andreas Blazoudakis：...

小乐

曾经在中国发生过的O2O故事，在现如今的巴西同样进行着。三年、3个城市、2000个骑手、超过50%的市占率，2017年成立的Delivery Center，正在以自己的方式抢占市场。

Delivery Center建于Shopping Mall周边的配送中心

Delivery Center（以下简称“DC”）对自身的定位是巴西O2O行业的整合者。在iFood, Uber Eats, Amazon等外卖/电商巨头已在C端开花结果的情景下，DC并没有直接发力与之竞争，而是选择以供应商的角色切入市场。

相比直接面向消费者的iFood等，DC从2B业务起步，瞄准的是在商家、平台、消费者之间的大量运力需求。对此，36氪于近日采访了DC创始人Andreas Blazoudakis, 希望探讨其业务模式及背后的商业逻辑：

Store Pick-up+Hub+Buffer+Delivery配送体系

DC所搭建的配送体系，是一个层层递进的物流分发网络。其中最有特色的，则是建在Shopping Mall内的Hub和Buffer，分别扮演信息整合和包裹分发的角色。在接到订单后，首先会由DC的服务人员在Hub内将各平台收到的订单整理分类、安排路径，同时将货物提前从商家送至Buffer。骑手直接从Buffer提货并送至消费者手中。

这种在互联网场景下较少见到的中心化物流网络布局，虽然相比美团、饿了么的骑手直送模式更重，但却是提升配送效率的有效途径。据Andreas透露，DC的骑手平均每天可完成12次送货, 远远高于通常的6次；同时，在基于路径规划所做出的订单匹配后，每位骑手每次配送可同时携带2个包裹。

从订单到支付的价值分发体系

虽然相比于中国，巴西是一个相对较小的市场。但像圣保罗这样的城市，也有上千万潜在用户。用2000个骑手如何能解决千万人口城市的运力需求？DC的策略是逐步扩张，一开始先把服务范围限定在Shopping Mall周边1~2公里的商家，在5公里配送距离内1小时送达，偏远地区1天内送达。

O2O配送的另一个关键是运力保证。与几乎大部分的O2O运营模式一样，DC并没有直接雇佣和管理骑手，而是通过派单的方式与骑手合作，骑手在不同平台间接单是自由的。那么如何确保在订单出现的同时有骑手可用？规模化是核心。由于DC同时服务几家平台，而这些平台中，包括iFood、Uber Eats在内没有任何一家有能力覆盖所有的市场。相对更高的接单量保证了骑手更高的单日收入，这就使得骑手对于DC的粘性高于单一平台。

不仅仅是餐饮外卖

尽管餐饮一直是O2O的主力需求，DC却把所服务的品类扩展至包括超市、药店、礼品店在内的其他消费场景。虽然就当前的数据，餐饮外卖仍然占据其订单总量的90%，这一比例在2021年预计将会变成50/50。

DC以2B服务商的角色切入，却不止步于2B服务，它的商业愿景并不仅仅是作为外卖/电商巨头的运力供应商这么简单。DC的投资方，在配送业务之外，正在布局一个集合了iFood, Mercado等各大外卖/电商平台的流量入口Dtudo, 将通常需要辗转各大平台才能完成的使用场景通过一键式接入将消费者整合至单一门户；同时，DC的生态圈内，还包括正在搭建的线下商超brMalls 和Multiplan、餐饮连锁Blommin’ Brands、以及商业办公空间CCP。一个包含了流量平台、零售门店、配送网络、商业地产的O2O版图正在形成。

Dtudo用户界面

据悉，DC现拥有员工400名, 其中300人为分布在各大Shopping Mall内部的运营人员，目前已在圣保罗、里约热内卢、阿雷格里港建成25个Center, 并计划扩展至200个。展望未来，Andreas表示，DC接下来想做的是两件事：

1) 首先是扩展服务规模：从现在以Shopping Mall为中心覆盖周围1~2公里商家的服务范围，扩展至更大的区域。

2) 其次是升级服务模式：希望通过和Uber或99合作，将DC的运力扩展至网约车司机， 而这将可以使得配送时间从45分钟提升到5分钟。

而提及更久远的未来，Andreas认为，DC的想象空间甚至可以是将Hub/Buffer建设成类似盒马生鲜的Dine-in Center，将外卖和零售相结合。
（此文章来源于网络）