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从阶段抗疫到全面复苏，一股蕴藏着数字化力量的新兴模式，正在快速席卷着整个行业。这一模式，我们称之为“新零售”。虽然是疫情造成的线下渠道收窄，给新零售的崛起带来了更多关注度，但是就新零售而言，其生命历程，早在马云提出这一概念，甚至更久以前便已有了开端。而今在线上技术的蓬勃发展下，新零售再度启动了加速度，并以更加激进的趋势，为我们的行业带来了新的动能。
新零售仅比零售多了一个“新”字，然而就是这一字之差，便让不少零售企业在赛道上陡然拉开了差距。有人说“新”代表着线上线下的高度融合，也有人说这是“人、货、场”的全面重构、更有人说这是物流、供应链的体系化升级。那么新零售到底“新”在哪里呢?为了给行业伙伴们解开这诸多困惑与迷茫，餐道与爱分析携手举办了以《从零售数字化，看餐饮新零售转型的策略与实践》为主题的线上直播沙龙。本次沙龙的参会嘉宾，包括四位业内重量级大咖——灰度认知社创始人曹升、延长壳牌石油有限公司非油零售事业部总监郭嘉、甲骨文软件系统有限公司云产品事业部总经理谢晖、以及餐道联合创始人兼市场及品牌战略总监李娜。他们围绕着新零售的当下背景及发展趋势进行了精彩的分享与解读，为听众们带来了深刻启迪。下面，就让我们通过此文，一起来回顾本次直播的主要内容吧。
【灰度认知社——曹升】
新零售的三大趋势，与人场货的变迁
新零售带来的三种新趋势，第一种起始于业态。灰度认知社创始人曹升表示，相比于传统模式，新零售旨在为企业延展出新的消费场景，例如小龙虾等零食延展出的副餐场景、“Eataly”打造餐饮+超市模式延展出的体验场景、“米其林”出租轮胎延展出的低成本消费场景等等，这些都让企业捕获到了更多的消费者需求，从而进一步升级了业务矩阵。
第二种新趋势，则是品牌的新趋势，究其核心，仍然在于维度的拓宽。对此，曹升以国货潮为案例，从新价格区间、新品牌调性、新决策维度、新经营维度四个主要方面展开了分析。每一点上，新零售都在对传统模式进行突破，通过个性化、差异化的定位，给产品了赋予新属性。例如江小白将自己定义为“小镇青年的聚会用酒”，赢得了年轻消费群体的喜爱。
第三种新趋势，便是立足于门店的数字化收入、数字化运营、数字化时空三大方向，通过数据分析不难发现，企业在外卖业务以及消费者间隙化消费行为上，能够获取客观的利润，从而显著提升坪效，另外在对数据的理解上，构建维度丰富的数据模型，则可以为我们精准运营用户带来帮助。“未来无论大小，每个数字化门店都会连接10万用户。”曹升如此说到。
对于“人、场、货”逻辑的变迁，曹升罗列了清晰的导图。透过导图可以看出，相比于传统零售，新零售模式下，“人”不再仅仅是单一的消费者价值，而是增加了传播者价值，“即便不买产品，如果做了传播，同样也是客户”;在“场”上，产品的触达渠道超脱了门店局限，走向了线上平台，通过文案、图片等形式呈现在了消费者面前;在“货”的层面，数字化时代的产品，更加注重消费者的多方位体验化需求，特别在内容与服务上，产品都不在仅仅局限于物质。
油站CVS多元化经营的机遇与挑战
近三年来，CVS(便利店)呈现出每年双位数的快速增长趋势。在此前提下，以油站为消费场景的壳牌便利店也有着非常大的发展潜力。“在整个产业链上，壳牌拥有430亿美金市场价值的能源行业全产业链品牌市场”，与星巴克、家乐福、GAP相比，壳牌加油站的数量要更加可观，这也为壳牌便利店进一步挖掘市场提供了空间。
2.5亿杯咖啡、3.5亿瓶饮料、4.5亿份小吃，这些都是壳牌便利店单年内完成的销售业绩。壳牌非油零售业部总监郭嘉表示，在未来的发展中，壳牌期望实现油品业务与非油品利润份额的50：50占比。因为多元化业务推进，能够降低壳牌对油品利润的依赖，同时也能够给消费者打造美好的服务生态。这一点同样也体现了新零售模式的人性化价值，那就是提升内在消费体验，为产品赋予深度属性。
作为世界级跨国企业，壳牌在零售业务的发展中注重数据的分析与提炼，此次郭嘉也为我们带来壳牌便利店部分用户画像的解析样本。壳牌便利店通过大数据找出11种需求量最大的SKU，并通过图表，分析出了各类SKU对应的消费者需求。从陕西分布的区域图表来看，52%的顾客到加油站不仅是为了加油，在需求端上，越来越多顾客开始注重于产品品质质量，尤其是在健康方面，而与之相对应的，则是消费者对商品价格敏感度的降低。另外在对产品的触达渠道上，社交、电商等线上平台开始占据了更大比重，这些可以说是新零售发展的又一重机遇。
谈及未来的经营方向，郭嘉表示，以壳牌向下的便利连锁将继续加速NFR(非功能性需求)多业务布局，提升产品品质与运营能力，同时他们也要抓住线上场景，促进私域流量转化。
在对用户需求的分析中，壳牌不仅局限于门店，而是着眼于在家、在路边、临近店内等一系列场景。“全链路上，我们都需要考虑顾客的需求，从中思考有哪些可以挖掘”。只有充分了解用户，接触用户，才能使便利店迈出传统业态的圈层，从而走得更远。
【甲骨文(中国)——谢辉】
在当下书写未来——餐饮新零售如何求存思变
“系统能力其实是所有数字化的核心”，作为世界领先的数字化云服务企业，甲骨文每年有近400亿美元的收入，其中15%会投入到数据系统及企业级应用的研发之上。甲骨文希望通过系统解决方案，让B端企业全方位提升经营效率，使其能有更多的时间与精力投入到主业的运营之中。
结合此次疫情，甲骨文(中国)云产品事业部总经理谢晖认为，此次危机给整个行业带来了三点重要启示;首先是企业要增强自身韧性，将更多精力聚焦于企业的核心能力上，其中主要包括供应链的成本优势和与顾客链接的优势以及产品能力优势。第二点是提升柔性，企业需要建立能够快速适应环境的文化和组织构成，以便于在变化来临时，小步快跑、快速迭代，且能够用更柔性的多元化渠道和消费者触点，优化盈利结构。最后也是更为核心的一点，就是增强顾客粘性，这一点建立在企业韧性和柔性的基础上，需要企业通过数据深度理解顾客的消费行为，打造“千人千面”的差异化业务场景，构建卓越的运营能力。
回到基本概念上，什么是数据能力呢?单纯的数据无法形成价值，必须要经过信息理解，找出数据的关联性，进而能够为业务提供决策依据才能够称之为数据能力，现在不少企业在通过标签，构建消费者画像，这就是数据能力的基础环节。
拥有数据素养，才能够为企业带来创新价值。谢晖谈到，在目前的商业环境中，创新仍然面临着窘境——尽管84%的高管认同创新的重要性，但对自身创新成果满意的却仅有6%，原因在于企业内，经营业务与从事系统运维的人员之间出现了割裂，数据没能高效地传达到分析组织。这里企业需要将系统的建设脱离出来，使其能够有更多精力赋能于业务。
那么如何完成这一数字化建设呢?从甲骨文的数据产品中我们便能窥得原理，谢晖举例提到了前面所说的RFM数据模式。谢晖表示，如果没有良好的数字工具，那么对数据的整合便会非常低效，而通过甲骨文数据仓库，企业可以将“R、F、M”三大模块进行简单标记，系统便会按照数据本身代表的意义，用聚类的算法自动将其分类，不需要我们进行任何手动加工。这边是数据系统具有的功能，企业只需接入数据，系统便能够通过模型公式，进行精细化加工，生成有用的信息资源。
而今行业内的数字工具已经具有了长足的发展，能够以简单的运行方式，帮助缺少IT理解的企业管理者成为数据分析专家，从而为企业带来低成本、高回报的深度价值。
系统、数据、云——新零售数字化转型的“三驾马车”
“短期看模式、长期看效率”，餐道联合创始人兼市场及品牌战略总监李娜开宗明义地指出了新零售的发展方向。透过相关数据统计报告可以看出，市场上整个新零售的销售份额呈现了一种快速上升的趋势。特别是疫情期间，各类多元化产品的到家服务，让新零售的用户群体，从20-30岁年轻消费者，进一步触达到了50岁以上的高龄人群。同时随着用户行为的改变，物流服务也进行了相对应的升级，跨省市的长距离配送为新零售的发展提供了优质基础。
这些用户维度的拓宽，让企业有了更大的数据分析需求，因为只有通过对用户行为的分析，才能够拉近产品服务与消费者之间的距离。在这之上，目前的数据系统也增加了标签、模型的广度，例如用户是否对促销敏感、曾经又浏览过哪些信息等等，这些元素统统都能够摄取加工。企业可以凭借加工后的数据，可以快速精准地制定营销方案。
任何一个公司或概念，最后都会落在“是否能够提升整体产业的效率”上。那么就新零售而言，效率又该如何提升呢?李娜给出了“三驾马车”的概念，即“系统”、“数据”、“云”。通过系统，帮助企业完成产业上下游及全渠道的打通，进而使数据集中化、立体化。在这样的前提下，数据则不再仅仅是数字，而是一个个行为和需求的具现，精准的数据能够辅助经营者进行科学的决策。那么最后提出的“云”又是怎样的含义呢?在当今消费方式大规模线上化的趋势下，“云”即网络能够为数据的快速更迭与同步提供保障，这种时效性在交易量巨大的餐饮零售业态中尤为重要。
结合实际案例来看，餐道服务的零售企业中，有一家便利店品牌，在北方地区拥有超过500家门店。在市场背景下，2019年这家便利店开始转型线上，但是在这一过程中，他们面临了三大障碍，包括多渠道管理繁杂无序、库存配置缺乏指导，以及配送效率低下。针对这些痛点，餐道提供了三大解决方案：1、通过SaaS系统管理复杂的SKU，同时管理各渠道的产品与销量;2、通过中台系统打通POS，实时同步库存;3通过聚合配送平台，聚合多家配送团队，降低配送成本。在餐道系统的赋能下，这家便利店企业实现了周上线超百家的高效率。
由此可见，系统对于企业的赋能不仅局限于数据层面，同样还可以是覆盖整体产业链的全方位一体化升级，这种数字化维度所能够给商业运营带来的效率提升显然是不可估量的。
做新零售转型之前，企业要做好什么准备，或者要有什么前提条件呢?
壳牌便利店—郭嘉：首先要想清楚，自己企业经营业务的核心是什么;第二是当你在做转型，或者以数字化手段做驱动的时候，你想达到的目的是什么。对于准备，我想可以实际聚焦在对业务、对生意有产出的地方，所以说对以优化客户体验、增加利润产出为目的事情都是可以优先做的。因为不同的企业有不同的发展方向，所以要划定好各项业务的优先级。从对内对外两方面看，对外可以精度行业内的权威数据报告，对内则要了解自身团队、系统等条件，自己要面对什么样的市场、顾客在想什么等等，这些是要放在前面做思考的。
甲骨文(中国)—谢晖：在与客户交流的过程中，我不会上来就问要不要做数字化，直接告诉我要做，往往就说明这件事他没有想清楚，我会先问他，你公司在这两三年打算做什么事情?想把什么事做成?有没有清晰的战略?如果企业高层能够在这些方面上将清晰的战略与自身“DNA”相结合，然后有个具体落地执行的计划，那么这个点往往就是他可以在数字化上尝试去获取利润增长点的最佳契机。
第二点我要说的是耐心，因为数字化转型会改变一些固有的工作习惯，没有耐心的话，很多过程是会直接夭折的。这个时候我会告诉对方，他在这件事上面给自己的员工、公司、以及相应的部门一个怎样的周期，愿意让他们去试错，去找到适合自己的正确的道路。这两点是企业高层需要做的准备，有这样的准备后，我认为在一线操作上面都不是什么问题。
餐道—李娜：刚刚两位大咖说的都很好，我再补充说一下，不管对于餐饮还是零售行业来说，新零售只是一个阶段。我们处在一个高速发展的时代，新兴的业态和模式都在不断涌现，同时我们也很难预测到下一个黑天鹅或者新的机遇在哪?所以说我们要时刻做好自身的准备，不管是前面说到的“三驾马车”还是其他发面，只有做好准备，才能更加从容得应对挑战。
“后疫情时代”，整个行业在营销环节上有哪些新的趋势呢?
壳牌便利店—郭嘉：此前受到疫情影响，最大的改变体现在消费者行为上。我们做的改变是在原有流量、原有入口消减的情况下去拓展新的销售渠道，例如通过餐道接入不同的外卖平台，另外我们也在加快了电商渠道的发展与投入。从顾客的变化来看，疫情让人们强化了安全卫生意识，很多清洁消杀类产品应运起势，这也是给我们带来的一个机会。所以从产品的维度，市场的变化对于顾客的教育产生了什么样的新机会?是我们要思考的。
甲骨文(中国)—谢晖：(展示南京东路第一食品的橱窗)你看这个橱窗做了一个调整，有两个特别大的聚光灯，这是个直播间。第一食品是个线下零售的实体，但是它在自己的橱窗内部，做了一个直播。在这个直播中，除了直播用品和品牌的露出，它还增加了他们的官方微信等线上渠道的露出点。我觉得对我们的客户来讲，线下只是一个窗口，我们甚至在新零售模式下都可以做到一家店做一个城市的生意，其实你只需要在各个方面让客户触达到你。能够在这个能力上打通，其实无论新零售还是传统零售，都没有太大区别。
餐道—李娜：营销不是一个固定的行为，它一定是基于整个场景、整个用户还有渠道发生变化，会有不同的营销方案的形成。那这个过程是离不开数据的，因为我们的用户想要什么，什么样的产品组合最受用户欢迎等等，这些都是要通过数据分析出来的。所以我认为，再好的营销方案都离不开数据的指导。
关于新零售业下一步发展趋势，嘉宾们有何畅想?我们接下来的发展重点会放在哪里呢?
郭嘉：5G时代到来，整个信息流量、传输速度以及维度都发生了变化，但它并不是一个要被神化的概念，只是大家在交互中，信息流以数百倍乃至更高的频率在发生。基于这样的技术，信息的沟通会更加频繁，数据量也会更大，那人的行为呢，很多可以打破原有的“场”的限制，以及信息交互的时候，打破时间与空间的概念，我觉得这一定是一个非常大的变化和趋势。所以对于企业拥有者来讲，大家可能都需要去做好准备，要以更好的产品，更质优的利润结构、更高效的信息传递、供应链的线条价值链来做好准备，迎接大数据时代的到来。
谢晖：我们新一代的消费者，成长在比较富裕的年代，所以说有时候他们对能付出的成本，是相对比较有空间的。这样的背景下，他们对品牌本身的认可往往会构成他成为这个品牌忠实用户的原因，这和以往是不太一样的。那么我们能否让用户在无论什么渠道看到这个品牌都会有信任，然后保持这个品牌的调性和他与客户之间产生的紧密的情感链接。我觉得这些是我们要考量的一块。
另外也是前面郭总说到的，直播在当下产生了一个爆炸式的发展，很多品牌从代运营到自己建立直播基地，从这个角度上讲，我认为品牌直播会是一个风口。在直播形式上，如何让消费者胶着在我们零售商之上，就成了一个课题。能够在这样一个新的“场”上踏出一条的道路的企业，在未来一定能赢取到新的空间。
李娜：通过我们之前整个互联网的发展，再加上这次疫情对行业的影响，我们的整个消费模式和市场行为也在发生着变化，所以说数字化的转型对不管是餐饮还是零售，未来都会是个趋势，并且这种趋势在不同体量的品牌上都有不同的表现形式。比如说是一些小微客户，可能更加多的是注重在基础的数字化建设，比如流量管理、新增渠道的管理，能够增加更多销售机会。像对于中型品牌，则更多是做一些营销活动还有品牌管理，还有就是精准的用户分析，来建立自己的私域流量，或者说自己的一个流量平台，打造自己客户群体，进而形成一个具有品牌意识，能够主导客户消费的品牌体验。头部品牌除了以上经营手段以外，他们的“节流”我认为也是一个趋势，这一量级的品牌会通过数字化的整合，去把他们后端前端的厂商、服务商加以整合提升他们这个规模化的供应，从而提升其运营效率。这些就是针对不同层次的品牌和企业，我认为在未来两年的一个趋势。
（此文章来源于网络）
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